首页<利盈娱乐>首页_注册_登录-产品经理知识体系-总述(主管:QQ66306964 主管:skype live:.cid.6c7b79dae5ec9830)火星娱乐产品经理在公司里就像大宅门的小媳妇一样，没什么权限还要管人管事，上得厅堂下得厨房，打不还手骂不还口，有功友方部门有过勇于顶锅，洗衣做饭生娃养娃等各项技能必不可少，各项技能门槛低，所以人人都是产品经理，各项技能做精做好难，所以人人都“骂”产品经理。于是要做一个好的产品经理就是一条漫漫长路，需要上下求索。首先是硬技能，这是产品经理入门需要掌握的基础功课，你可以不会或不精通某些技能，但不能不知道；其次是知识经验，火星娱乐注册因为产品经理要和不同的部门打交道，所以必须知道各部门的语言，不然被卖了还帮着别个数钱，或者就根本不能帮忙各部门优化工作实现其价值，这一块只有积累，不停的被毒打的过程中来积累这块的经验，然后去总结，去融合；

　　“为了满足市场需要，而创建的用于运营的功能及服务”就是产品。产品只有流通起来才具备商业价值，而产品只有具备了商业价值，才有生命力。商业价值的体现需要为其制一套方案来明确这个产品的价值是什么，通过这些价值的积累想要达成的蓝图是什么，需要做到什么才能有积累价值的效果。这就需要我们设计好商业模式。商业模式的设计可以借助商业模式画布，从九个层面对商业模型进行分析设计，以完成产品的商业设计。商业模式画布

　　确定商业模式之后，我们需要明确产品所处的阶段。一般来说加入初创团队的产品经理有机会从导入期开始进行产品规划。大多数时候我们加入的团队是已经存在了成长期、成熟期的产品，或者是基于这个背景下去做创新产品或新功能，这个时候也可以将创新产品或新功能看作一个0-1的产品来进行导入期的规划。另一种情况是我们会遭遇衰退期的产品，这个情况会很复杂，这个阶段的产出目标也是多样的。产品处于不同的时期，阶段性的目标是不一样的，对于产品的侧重点也会因些有不同的定位。找准了产品目标及定位，可以保障后续产出的需求，方向上不会有南辕北辙的情况发生。这里还需要明确一个潜规则，产品规划的目的主要是给团队在这个阶段一个明确的方向目标，并不代表后续工作要按照规划一层不变的去落地执行，毕竟市场与周边的环境瞬息万变，响应变化才能生存，产品只有活下去才有发展的机会。特别是在导入期，情怀远远没有盈利更有价值，除非是真正不需要为现金流担忧。

　　需求分析是产品工作中最消耗精力的工作之一，每一个迭代期大量的时间都用到了这一块工作上。需要和需求方进行大量的、反复多次的沟通，由粗入细的确定每一个细节在设计上与需求上的一致性，需要深度挖掘出需求方的真实需求，辨别伪需求。一个经典的例子：用户需要一匹更快的马这个需求需要搞清楚用户要的是什么，是“马” 还是 “快” 还是别的什么，结合上不同的场景和用户画像会得到不同的答案。行内流传的答案是汽车，但如果用户是英国贵族呢，汽车还是正确的答案吗。通过需求分析，我们需要透过现象看本质，暂时不去想怎么实现的问题，而是需要搞清楚这个阶段要做什么，为什么要做这件事，做这件事的价值目的是什么。从而梳理出产品方案，从务虚的角度去理清整个业务环境需求的情况，为这一阶段的需求定义好一个明确可行的目标，火星娱乐注册控制好度与量，不做过度设计。通常产品方案会包含业务场景、合作模式、交易结构、产品定义、业务流程、营销计划、风险控制等几个方面 。完成产品方案后，产品经理组织召开评审会，讲述产品方案，明确阶段的目标及各部门要配合达成的事项，取得各部门的支持，这个产品方案就达到目的了。

　　完成了需求分析，接下来是需要对需求细节进行细化设计，达到可研发的状态，也就是说，要把业务语言转换为研发语言。具体来说就是要产出PRD文档，产出原型设计文档。需求设计首要的任务是细化业务流程，将业务流程细化到系统流程上甚至是功能流程。如果是金融产品，则需要优先对金融产品进行细化设计，把金融产品的规则明确下来，再做流程上的设计。有条件的情况下，还应该补充实体关系、状态机的设计。在上述情况梳理清楚之后，再开始进行原型设计，从中抽取哪些是在前端界面平台上落后，后台系统应该完成什么功能来配合，数据如何进行埋点支持后续的分析。最后，再根据原型图的设计，去细化数据字段的规则，完善流程图、实体关系及状态机。最终产出PRD文档。设计的过程不太可能一蹴而就，总是会有反复的过程，规则是死的，人是活的，找到一条适合所在团队适合自己的方法路径才是最优解。核心的目标是减少返工的次数，尤其是重要的功能、流程以及交互。这个阶段产品经理要放得下身段（好像也没什么身段）、丢得起人、不耻下问，尤其是要做好提前沟通，在产出文档前和研发测试沟通，在上会前与业务方再次确认，不然需求评审会容易失控。总之，这一步是产品工作里程碑的节点，也是产品需求质量的第一个验收点。一个错漏，影响的可能是整个研发部门的工作成本。如果上线后仍然火星有错漏，甚至会造成公司的经济损失，带来各种不可预期的风险。在这一个环节需要消耗产品经理极大的精力，和业务方、研发反复沟通，把需求做精做细。特别是与研发的沟通，能做到前面就不要等到评审会，这能避免很多方向性的错误，尤其是一些产品经理并不懂技术的情况，更需要与研发在早期就技术可行性做好沟通。

　　完成需求评审后，进入研发阶段，一些互联网公司会弱化项目经理这个职能，由产品经理来负责项目经理的角色，去跟进项目的进度。产品经理进入这个阶段，需要与技术负责人配合掌握版本项目的进度，控制好各项资源的配置。这个环节往往会忽略非功能的需求，也就是需要各业务部门提前准备的事项，这些事项也需要纳入项目管理的范围，不然到了临近上线才启动容易手忙脚乱，所以产品经理除了跟进研发的进度外还需要跟进各业务部门配合落地的事项，同时需要开始起草操作手册，准备培训材料。UAT测试及对运营部门上线前的培训也需要在这个阶段去推进准备完成。

　　产品顺利上线后，产品经理需要关注生产的运行情况，面向生产的出现的一些问题，需要对产品拆分功能线进行管理，对功能线的生命周期管理，TB和TC的差别比较大。对于运营展开的活动，产品需要与运营深入沟通，对运营阶段及观察指标有所了解，从而为运营活动设计好落地页、转化流程。对于运营的营销目标也需要沟通一致，首页<利盈娱乐>首页_注册_登录-按照营销的逻辑来设计包装产品功能。同时，对整个转化流程做好埋点设计。一个产品完成冷启动开局后，接下来都会跟着产品运营的情况与阶段性的目标来定义后续的功能。也就是说，冷启动开局后，产品经理生下的这个娃就算是顺产了。接下来有没有饭吃，成长得好不好，就得靠后期一粥一饭的去培育这个产品，也就是运营产品。产品经理也就进入了费心费力的阶段了。

　　体现数据分析的功能最直接的就是数据报告或报表，通过采集产品运行期间产生的业务数及各页面埋点观察的数据形成经营数据分析的基本内容。报表设计的能力同时也会反映经营的能力，通常需求会来源于BOSS、市场、运营和财务，金融公司则会涉及到风控。产品在收集这些报表需求的同时，需要明确分析的目标，这个目标应当是具相化的，有逻辑可遵循的，这样才能确保数据需求的价值。虽然这个时代的数据分析似乎已经大行其道了，但还未到全民普及的阶段，并不是每家企业都有数据分析所需各项资源的完整配置，数据指导商业也还没有到其火候，国内真正厉害的数据分析师与数据挖掘工程师也是凤毛麟角。尽管如此，“请用数据说话”还是大家经常用到的语言，尤其在需求的交锋过程中。数据报表，需要找到正确的参照物，才能发挥数据的价值，才会更加有力来反映事实真相。

　　没有最优秀的产品经理，只有最优秀的团队。善于求助团队，与身边的同事展开良好的配合，是解决问题最有效的途径。及早地抛出难点，聚合团队的力量来攻克，远优于自己去冥思苦想，也许旁人一句话胜过自己思考一星期。进入产品经理一行，面向的是全公司的所有部门，注定就会有自己不擅长不懂的地方，也一定有自己擅长的领域。所以一定是要放得下面子，及时沟通求教，无论身处何位，懂得依靠团队力量的产品经理，才是最强的产品经理。火星娱乐注册